Consigli essenziali per le startup da YC

By 21 Giugno 2019 Luglio 15th, 2019 Sapevate che

Molti dei consigli che diamo alle startup sono di tipo tattico, utili giorno per giorno o settimana per settimana. Ma alcuni consigli sono davvero fondamentali. Abbiamo raccolto qui quelli che noi (Geoff Ralston e Michale Seibel, ndr) di YC consideriamo i consigli più importanti e più rivoluzionari per le startup. Pertanto le indicazioni che seguono aiuteranno la maggior parte delle startup a trovare la strada verso il successo.

La prima cosa che diciamo sempre ai fondatori è di lanciare subito il loro prodotto, per la semplice ragione che solo così si possono comprendere appieno i problemi dei clienti e se il prodotto soddisfa le loro esigenze o meno. Sorprendentemente, lanciare un prodotto mediocre nel più breve tempo possibile, e poi parlare con i clienti e iterare, è molto meglio che aspettare di costruire il prodotto “perfetto”. Questo è vero fino a quando il prodotto contiene un “quantum di utility” per i clienti il cui valore supera i problemi che le possibili anomalie possono presentare.

Una volta lanciato, suggeriamo ai fondatori di fare cose che non scalano (Do Things That Don’t Scale di Paul Graham). Molti consulenti persuadono le startup a scalare troppo presto. Questo richiederà la costruzione di tecnologie e processi per supportare questa scalabilità, che, se prematura, sarà uno spreco di tempo e fatica. Questa strategia porta spesso al fallimento e persino alla morte delle startup. Piuttosto, diciamo alle startup di ottenere il loro primo cliente con qualsiasi mezzo necessario, anche con un lavoro manuale che non potrebbe essere gestito per più di dieci, molto meno di 100 o 1000 clienti.In questa fase, i fondatori stanno ancora cercando di capire cosa deve essere costruito e il modo migliore per farlo è parlare direttamente con i clienti. Ad esempio, i fondatori di Airbnb hanno offerto in origine di fotografare “professionalmente” le case e gli appartamenti dei loro primi clienti, al fine di rendere i loro annunci più attraenti per gli affittuari. Poi, sono andati a scattare loro stessi le foto. Gli annunci sul loro sito sono migliorati, le conversazioni sono migliorate e hanno avuto conversazioni sorprendenti con i loro clienti. Questo processo è stato del tutto inscalabile, ma si è dimostrato essenziale per imparare a costruire un mercato dinamico.

Parlare con gli utenti di solito produce un lungo e complicato elenco di funzioni da costruire. Un consiglio che il partner di YC Paul Buchheit dà sempre in questo caso è quello di cercare la “soluzione 90/10“. Cioè, cerca un modo in cui puoi realizzare il 90% di quello che vuoi con solo il 10% del lavoro/sforzo/tempo. Se la ricerca è difficile, c’è quasi sempre una soluzione 90/10 disponibile. Cosa ancora più importante, una soluzione al 90% di un problema reale del cliente che è immediatamente disponibile, è molto meglio di una soluzione al 100% che richiede molto tempo per essere costruita.

Quando le aziende cominciano a crescere ci sono spesso tonnellate di potenziali distrazioni. Conferenze, cene, incontri con venture capitalist o tipi di sviluppo aziendale di grandi aziende (Don’t Talk to Corp Dev di Paul Graham), inseguendo la copertura della stampa e così via. (Il co-fondatore di YC Jessica Livingston ha creato una lista abbastanza completa delle cose sbagliate su cui concentrarsi [How Not To Fail by Jessica Livingston]). Ricordiamo sempre ai fondatori di non perdere di vista che i compiti più importanti per un’azienda in fase iniziale sono scrivere codice e parlare con gli utenti. Per qualsiasi azienda, software o altro, questo significa che per fare qualcosa che la gente vuole si deve lanciare qualcosa, parlare con i propri utenti per vedere se serve alle loro esigenze, e poi prendere i loro feedback e iterare. Questi compiti dovrebbero occupare quasi tutto il vostro tempo / focus. Per le grandi aziende questo ciclo non finisce mai. Allo stesso modo, man mano che la vostra azienda si evolve, ci saranno molte volte in cui i fondatori sono costretti a scegliere tra molteplici direzioni per la loro azienda. Sam Altman sottolinea sempre che è quasi sempre meglio prendere la strada più ambiziosa. In realtà è straordinario quanto spesso i fondatori riescano ad evitare di affrontare questo tipo di problemi e a concentrarsi su altre cose. Sam chiama questo “lavoro finto“, perché tende ad essere più divertente del lavoro vero e proprio (The Post YC Slump di Sam Altman).

Quando si tratta di clienti, la maggior parte dei fondatori non si rende conto di poter scegliere i clienti tanto quanto i clienti possono scegliere loro. Spesso diciamo che un piccolo gruppo di clienti che ti amano è meglio di un grande gruppo a cui piaci semplicemente. In altre parole, reclutare 10 clienti che hanno un problema scottante è molto meglio di 1000 clienti che hanno un fastidio “leggero”. È facile commettere errori nella scelta dei clienti, per cui a volte è fondamentale che le startup licenziino i loro clienti. Alcuni clienti possono costare molto di più di quanto forniscono in termini di ricavi o di apprendimento. Ad esempio, Justin.tv/Twitch è diventato un successo solo quando hanno concentrato i loro sforzi verso le emittenti di videogiochi e lontano da persone che cercavano di copiare in streaming contenuti scritti (Users You Don’t Want di Michael Seibel.).

La crescita è sempre al centro dell’attenzione delle startup, poiché una startup senza crescita è di solito un fallimento. Tuttavia, come e quando crescere è spesso frainteso. YC a volte viene criticato per aver spinto le aziende a crescere a tutti i costi, ma in realtà spingiamo le aziende a parlare con i loro utenti, costruire ciò che vogliono, e iterare rapidamente. La crescita è il risultato naturale di queste tre cose con successo. Tuttavia, la crescita non è sempre la scelta giusta. Se non avete ancora fatto qualcosa che i vostri clienti desiderano – in altre parole, avete solo trovato il mercato del prodotto adatto, non ha molto senso crescere (The Real Product Market Fit di Michael Seibel). Una scarsa rention è sempre il risultato. Inoltre, se si dispone di un prodotto non redditizio, la crescita si limita a drenare denaro dall’azienda. Come ama dire Paul Buchheit, non ha mai senso prendere 80 centesimi da un cliente e poi restituire loro un dollaro. Il fatto che l’economia delle unità di misura non dovrebbe sorprendere, ma troppe start-up sembrano dimenticare questo fatto fondamentale (Unit Economics di Sam Altman).

L’intuizione dei fondatori di start-up sarà sempre quella di fare di più, mentre di solito la strategia migliore è quasi sempre quella di fare meno, davvero bene. Ad esempio, i fondatori sono spesso tentati di inseguire grandi affari con grandi aziende che rappresentano relazioni di validazione aziendale sorprendenti. Tuttavia, gli accordi tra grandi aziende e piccole startup raramente finiscono bene per le startup. Richiedono troppo tempo, costano troppo e spesso falliscono completamente. Una delle cose più difficili nel fare una startup è scegliere cosa fare, dal momento che avrete sempre una lista infinita di cose che potrebbero essere fatte (Startup Priorities di Geoff Ralston). È vitale che una startup scelga molto presto le metriche chiave che utilizzerà per misurare il successo, poi i fondatori dovrebbero scegliere cosa fare in base quasi esclusivamente a come il compito avrà un impatto su tali metriche. Quando il prodotto in fase iniziale non funziona, spesso si è tentati di costruire immediatamente nuove funzionalità per risolvere ogni problema che il cliente sembra avere invece di parlare con il cliente e concentrarsi solo sul problema più acuto che ha.

I fondatori trovano spesso sorprendente sentire che non dovrebbero preoccuparsi se la loro azienda sembra gravemente danneggiata. Si scopre che quasi ogni start-up ha problemi profondi e fondamentali, anche quelli che finiranno per essere aziende da un miliardo di dollari. Il successo non è determinato dal fatto che si sia rotto all’inizio, ma piuttosto da ciò che fanno i fondatori riguardo agli inevitabili problemi. Il tuo lavoro come fondatore spesso sembrerà essere continuamente quello di raddrizzare una nave capovolta. Questo è normale.

E’ molto difficile, come fondatore di una nuova startup, non essere ossessionato dalla concorrenza, reale e potenziale. Si scopre che passare il tempo a preoccuparsi della concorrenza è quasi sempre una pessima idea. Ci piace dire che le startup muoiono sempre di suicidio e non di omicidio. Verrà un momento in cui le dinamiche competitive sono intensamente importanti per il successo o il fallimento della vostra azienda, ma è altamente improbabile che questo accada nel primo anno o due.

Qualche parola sulla raccolta fondi (A Guide to Seed Fundraising di Geoff Ralston). Il primo, miglior consiglio è quello di raccogliere fondi il più velocemente possibile e poi tornare al lavoro. Spesso è facile capire quando un’azienda sta raccogliendo fondi guardando la sua curva di crescita e quando si appiattisce la raccolta fondi. Altrettanto importante è capire che la valutazione non è uguale al successo o addirittura alla probabilità di successo (Fundraising Rounds are not Milestones di Michael Seibel). Alcune delle migliori società di Y Combinator sono state create sulla base di piccole valutazioni iniziali (Airbnb, Dropbox, Twitch, sono tutti buoni esempi). A proposito, è fondamentale ricordare che il denaro raccolto NON E’ il vostro denaro. Avete il dovere fiduciario ed etico/morale di spendere il denaro solo per migliorare le prospettive della vostra azienda.

E ‘anche importante rimanere sani di mente durante l’inevitabile follia della vita di unastartup. Così diciamo sempre ai fondatori di fare in modo che si prendano delle pause, trascorrano del tempo con gli amici e la famiglia, dormano a sufficienza e si esercitino tra un periodo di lavoro straordinariamente intenso e mirato. Infine, una breve parola sul fallimento. Si scopre che la maggior parte delle aziende fallisce in fretta perché i fondatori cadono. I rapporti con i vostri cofondatori sono più importanti di quanto si pensi e le comunicazioni aperte e oneste tra i fondatori rendono molto meno probabili problemi futuri. Infatti, si scopre che una delle cose migliori che si può fare per rendere la vostra start-up di successo, e per avere successo nella vita in generale, è semplicemente essere gentili (Mean People Fail di Paul Graham.).

La guida tascabile dei consigli essenziali di YC

  • Lancia ora
  • Costruire qualcosa che la gente vuole
  • Fare cose che non sono in scala
  • Trova la soluzione 90 / 10
  • Trova 10-100 clienti che amano il tuo prodotto
  • Tutte le partenze sono malamente rotte ad un certo punto.
  • Scrivere codice – parlare con gli utenti
  • “Non sono i tuoi soldi”
  • La crescita è il risultato di un grande prodotto, non il precursore.
  • Non scalare il tuo team/prodotto finché non hai costruito qualcosa che la gente vuole.
  • La valutazione non è uguale al successo o addirittura alla probabilità di successo.
  • Evitare lunghe trattative con i grandi clienti se è possibile
  • Evitare le richieste di sviluppo aziendale delle grandi aziende, che sprecheranno solo tempo.
  • Evitare le conferenze a meno che non siano il modo migliore per ottenere i clienti
  • Pre-prodotto adatto al mercato – fare cose che non sono in scala: rimanere piccolo / agile
  • Le startup possono risolvere bene un solo problema per volta.
  • Le relazioni con i fondatori contano più di quanto si pensi
  • A volte hai bisogno di licenziare i tuoi clienti (potrebbero ucciderti)
  • Ignora i tuoi concorrenti, probabilmente morirai di suicidio piuttosto che di omicidio.
  • La maggior parte delle aziende non muoiono perche’ non hanno piu’ soldi.
  • Sii gentile! O almeno non fare lo stronzo
  • Dormire e fare esercizio fisico – prenditi cura di te stesso

By Geoff Ralston and Michael Seibel

Source:https://blog.ycombinator.com/ycs-essential-startup-advice/

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